日本东京证券交易所的退市钟声还未散去，罗森却在便利店战场亮出了新利刃。这家刚告别资本市场的零售巨头，在 50 周年庆典前夕宣布了雄心勃勃的中国计划：未来六年新增 5000 家门店，将中国门店总量推至 12000 家，增幅高达 80%。更引人注目的是，其海外总门店数将倍增到 1.4 万家，与日本本土市场的规模持平。
这一扩张宣言背后，是罗森在中国市场 29 年曲折征程的积累与蜕变。从 1996 年作为首家外资便利店落户上海时的踌躇满志，到 2010 年因管理混乱登上"最不想去的便利店"榜首的尴尬，再到如今以 6873 家门店领跑外资便利店的逆袭——罗森的中国故事，正迎来最激荡的新章。
退市与进击：50 周年的战略变局
去年 7 月 24 日，罗森正式挥别东京证券交易所，结束了 24 年的上市历程。这并非经营溃败的信号，而是资本力量重组的关键一步。
早在去年 2 月，日本电信巨头 KDDI 就以历史最大规模企业投资的手笔，将持股比例从 2.1% 猛增至 50%，实现了对罗森的控股。
退市背后的逻辑清晰而务实。摆脱上市公司短期业绩压力后，罗森得以借助 KDDI 的数字化技术重构运营体系，同时更自由地调配资源押注海外市场。
这一调整立竿见影：2024 年罗森海外业务利润恢复至 25 亿日元，一举扭转上年 49 亿日元的亏损，其中中国市场贡献了近 90% 的海外门店利润 。
中国业务已成为罗森全球版图中最亮的增长点。2023 年，中国罗森含税营业额突破 142 亿元，同比激增 124%。此时提出六年万店的目标，既是罗森五十而立的庆典宣言，更是其战略重心东移的明确信号。
曲折入华：29 年本土化生存战
回顾罗森的中国征程，堪称一部外资零售的"求生实录"。
1996 年，在上海市政府的特批下，罗森以中日合资形式落户上海，开创了外资便利店入华先河。但早期的本土化步履维艰：至 2003 年，门店仅约 100 家，且深陷合资方百联集团的控制权之争。当百联将罗森培养的人才调往自家品牌"快客"时，罗森甚至被迫减少日籍派驻人员以保护运营经验。
真正的转折始于经营权的夺回。2011 年，经过一年半谈判，罗森终于将上海合资公司持股比例提升至 85%，重掌主导权。此时的中国市场已今非昔比——房租随奥运经济暴涨，7-Eleven、全家借大型店铺抢占先机，而罗森却因长期依赖地下商铺和小型店面错失良机。
2010 年，时任 CEO 新浪刚史提出"十年万店"的豪言时，内部一片哗然。当时中国区区 300 家店的规模，让派驻干部三宅示修直言"这是个有点困难的目标"。转机出现在张晟时代的战略重构：2013 年他执掌华东业务后，开创"区域大加盟"模式，与中百集团、南京中央商场等地方龙头合作，借力本土企业的供应链与市场认知快速扩张。
"自行车理论"成为罗森在华扩张的哲学——张晟强调开店速度与运营管理必须如双轮平衡。在其主导下，罗森关闭亏损门店 80 家同时新开 300 家，两年内华东门店数超过过去 17 年总和。至 2020 年，罗森中国首次实现全年盈利，6330 家门店的规模稳居外资便利店首位。
新店图谱：5000 家门店的构成之谜
六年新增 5000 店的蓝图背后，一场门店形态的变革早已悄然启动。传统标准店（50-150 平方米）不再是唯一选择，取而代之的是更灵活、更具侵略性的店铺形态。
"罗森小站"成为轻资产扩张的杀手锏。在川渝街头和广东社区，约 200 家 20-50 平米的迷你门店已悄然落地，其中川渝 125 家、广东 65 家。与传统加盟店 35-65 万元的启动资金相比，小站模式将门槛降至 4 万元——加盟费减免后近乎"零成本翻牌"，商品毛利全额归属店主。
这种模式的竞争力在于三点：
低成本获客：直接收编夫妻店存量客群与社区信任。
差异化供给：聚焦鲜食与日用品组合，避开与本土 3 万家店的美宜佳、天福正面交锋。
供应链适配：通过区域性分仓降低小批量配送成本。
在成熟市场，小站将成为加密布局的主力。以粤港澳大湾区为例，罗森已突破 300 家门店，计划 2028 年扩张至 1500 家。华南总代表藤原孝司发现，当地消费活力强劲且夜经济旺盛，为此罗森针对性开发饮料、冰淇淋等区域特色商品。
但在北方"便利店荒漠"，标准店仍是攻坚利器。罗森去年初进入山东辐射华北，但南北差异显著——中国 24 小时便利店超 70% 集中在成都、广州等南方城市。安徽市场的挫折更凸显挑战：2022-2024 年安徽罗森累计亏损超千万元，最终被股东回购 20% 股权止损。
翻牌革命：夫妻店的转型赌局
对街头巷尾的夫妻店而言，罗森小站意味着一次身份跃迁的机遇。
在重庆，店主支付 10 万元启动资金后，只需将月销售额的 25%-27% 作为分成，即可获得品牌赋能与供应链支持。小红书上的店主晒单显示，改造后单店日销可达 4000-7000 元。
但"翻牌"背后藏着严苛条款：每日营业时间需达 17 小时；强制接入外卖平台；每月超 2000 元系统管理费。
轻资产模式也是一把双刃剑。低加盟门槛加速扩张的同时，品控风险如影随形。当罗森小站与本土天福便利店比邻而居时，差异化仅能依靠自有鲜食商品支撑——而这恰是近场电商的围攻焦点。
美团闪购、叮咚买菜等平台已以 30 分钟送达的效率，蚕食便利店"最后一公里"的优势。与此同时，山姆、Costco 等会员店以规模化供应链拉升性价比，罗森夹缝中急需建立更牢固的会员粘性。
权力更迭：张晟时代的遗产与挑战
2025 年 3 月，罗森中国战略的关键推手张晟正式卸任副董事长。这位被业界视为"罗森在华本土化灵魂人物"的离场，恰逢企业战略转型的敏感时刻。
他留下的"五新战略"（新商品、新品类、新技术、新服务、新模式）推动罗森从单纯卖货转向场景化服务。但继任者面临更复杂的战局：既要延续每年近 700 家的拓店速度，又要在南北市场失衡中寻找突破口。
更深层的挑战在于数字化与本土化的融合。KDDI 控股后，罗森寄望电信巨头的技术赋能提升运营效率。但在中国市场上，朴朴超市等本土企业已通过即时零售重构消费场景，罗森需要更彻底的本土洞察。
截至今日，罗森小站已在川渝和广东签下约 200 家夫妻店。这些 20 平米的微型门店如同毛细血管，将罗森的蓝色招牌渗入曾经被美宜佳垄断的县域市场。
在粤港澳大湾区，藤原孝司的团队正加速冲刺 1500 家店的目标，他们发现本地老人也会在夜间走进便利店，买一支雪糕或饭团——这是华东未曾见过的风景。
便利店行业的竞争，终究是本土化能力的比拼。当罗森在安徽亏损千万退守、在华北苦战"荒漠"时，其万店宏图的最大障碍已非资金或品牌，而是读懂中国 960 万平方公里土地上截然不同的晨昏与烟火。
六年 5000 店的冲锋号已吹响，这场翻牌革命或将重塑街头巷尾的便利店版图，但唯有真正扎根于社区脉搏中的品牌，才能成为最后赢家。
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